中小企業の経営コンサルティングなら 株式会社GIコンサルティングパートナーズ
代表取締役 松田啓介様【不動産業】
「大企業は中小企業の延長線上ではない。」
組織を変えるGICPの経営コンサルティングとは─
松田様：2013年9月ぐらいのことですかね。赤澤さんのことは以前から知っていましたし、中小企業コンサルタントをされていることも知っていました。ただ、弊社もそれまでわりと業績が好調で、中小企業コンサルタントにお願いすることもないと思っていて。それがある日、社内不和や人事系の問題が起きたんです。
松田様：要は中小企業としての成長が臨海地点を迎えてしまった。成長の壁、といわれるところに差し掛かった、という実感を、社長である私自身が持ちました。そこで「こういう時はどうすればいいんだろう？」とインターネットで調べていると、必ず中小企業コンサルタント・経営コンサルタントと呼ばれる人の記事に突き当たる。だとすれば、赤澤さんに聞いてみたほうがいいのではないかと
松田様：はい。そこで赤澤さんに、実際に弊社の会議を見に来てもらうと、直したほうがいいと思われる部分がいくつか出てきたわけです。そもそも中小企業でも同業のことは、私自身が聞いたり調べたりすることができます。一方で、数多くの中小企業と取り引きのある赤澤さんは、中立的な立場でいろんなことを知っている。たとえば、中小企業はどんな水準で、どのあたりを目指しているかは、我々には分からないところなんですよ。
松田様：だから赤澤さんに聞いてみたいと思ったんですね。結果、「その部分は他業種、あるいは同業他社と比較しても高水準です」と言ってもらえるところがあれば、私も社長として部下を堂々と評価することができるようになります。ただ、“自社の強み”を強く推すあまり、「この強みが無くなったらウチの会社はアウトだよ」と、良い部分だけをもっともっと強く推すだけになってしまうんじゃないか。そんな不安が自分の中にありました。逆に、弊社に抜けている部分が分かっていなければ、私が社員に対してアドバイスするべきところでアドバイスできない。叱らなければいけないところで叱ることができないんです。
松田様：“考える力”ですね。弊社のスタッフには“考えようとする意欲”はある。会社がうまく行かないとことに差し掛かっているにも関わらず、それでも成長させようという意欲だけはあった。しかし成長させる方法を分かっていないし、社長も社長でその方法をどう教えていいか分からない。赤澤さんは、その我々が分からない部分を「こうやったらいいんじゃないかな？」とソフトに指摘してくれるんです。一方で、私から「他にもやり方があるかな？」と聞けば、「他のやり方もたくさんあるけどキリがない」とハッキリ言ってくれる。
松田様：赤澤さんの言葉で最も感銘を受け、今回コンサルティング導入の要因となったのは、「大企業は中小企業の延長線上ではない。全く別の概念である」ということでした。大企業とは、株主に対して帳簿の公開やIR（インベスター・リレーションズ:投資家への情報開示）など、会社法というものに縛られた世界の頂点にあるもの。そんな企業を維持するためには大きなコストがかかる。一番は人材育成のコストですね。たとえば新卒の新入社員を一人前になるまでに支払う給与であったり、新卒で採用する時にかかるコストも人件費に含まれますので。
松田様：ただ、人材育成というのは技術的な部分以外にも、愛社精神や帰属意識も高めていく必要があります。どんなに技術を高めても、その社員に帰属意識が無ければ、いつかは会社を離れていってしまう。将来、会社の幹部となってくれる人材を新卒から育てていくというのは、会社が継続されるうえで本来あるべきスキームなのですが、そう考えると何より人の手間がかかります。営業や制作に回ればより生産性が高くなる上長の時間を、人材育成に割り当てるわけですから。
松田様：だから大企業と中小企業を比較して、「大企業はこういう感じでうまくいっている」という話を聞いて、中小企業が大企業の方法をそのまま導入しても、うまくいくわけがありません。中小企業がそんな採用や育成について考えていたとしても、そこは自社の文化によるものになります。自社の文化に合う人を探し、自社の文化に合ったうえで醸造していく。そこで、自社の文化はそれだけ整合性が取れていて、裏付けが間違いないものなのかどうかを考えなくてはいけない。
松田様：まず起業と経営は異なるものです。起業とは、明日の保障もないなかで協力してくれる仲間がいなければ不可能な作業。経営とは、そんな仲間たちが育った土壌を継続していくものであって、人材育成に起業の概念をまるまる導入してしまうと、起業家が育つわけですね。結果、会社がうまくいけば社員は独立します。
松田様：そうです。社内で新規事業を立ち上げるのも起業家精神であって、それが全て悪いとは思いません。しかし経営の精神……つまり会社を維持・継続していく人材育成の力がなかった。弊社も大企業になろうとは考えていません。しかし起業したばかりの中小企業の社長としては、起業のフェーズを終え、今後は会社の組織力を高めていく必要があると思っています。
松田様：経営コンサルティングというより、人事コンサルティングという方が正しいかもしれません。組織力を高めるため、赤澤さんから具体的に指摘された最大のポイントは、
１. ロジカル・シンキング
２. ロジカル・コミュニケーション
３. ファシリテーション・スキル
この3大論理的思考です。まず問題解決に向けて、個人レベルで論理的に物事を考える”ロジカル・シンキング”。続いて、自分の中に起きた問題を他人と共有するため、要件定義をしっかりまとめ、相手に伝える”ロジカル・コミュニケーション”。”ファシリテーション・スキル”というのは、この情報伝達をスムーズに行なうための司会・議事進行役に必要なものであり、多くの企業はそれを社長が行なっています。しかしそれでは、司会・議事進行役が最終的な結論を決めてしまうという状況に陥ってしまう。
松田様：社長の中にある理念を基に会社のビジョンを決め、それを現場で実現する部下が行動指針を作る。その議事進行役を赤澤さんにお願いしています。ロジカル・シンキングとロジカル・コミュニケーションを培った社員を集め、行動指針を作ってもらいました。
松田様：それは、赤澤さんにお願いしているコンサルティングが、根をはる作業だからですね。数値で見えるものではないけれど、会社としての安定感が違ってきます。一言でいえば、社長の仕事が目に見えて減りました。
松田様：実際にその成果は現場にも現れています。弊社のメインとなる不動産賃貸仲介業に関しては社長の手を離れ、部下が自分で考え行動している。実際、一時期は落ち込んでいた業績もまた上がってきました。そのぶん私は他の事業に向けて動くことができる。
松田様：そう考えてもらればばいいと思います。人材育成に関して、大企業はそこにコストをかける。中小企業はコストではなく知恵でカバーする。それが大企業と中小企業の違いですし、その知恵が赤澤さんの経営コンサルティングの神髄だと思いますね。
